In continuarea seriei de articole din cartea lui Marius Ghenea, “Antreprenoriat, Drumul de la Idei catre Oportunitati si Succes in Afaceri” vom prezenta informatii despre rolul unui plan de afaceri intr-o activitate antreprenoriala si despre ce ar trebui sa contina un astfel de plan de afaceri.
Daca in primele doua articole am aflat cum putem genera idei de business, dar si identifica oportunitatile din piata, acum este momentul sa vedem cum le putem nota structurat, astfel incat sa conturam concret afacerea la care visam.
„Planul de afaceri este probabil cel mai important document al unei afaceri aflate in stadiul de start-up antreprenorial. Evident, planurile de afaceri nu se realizeaza doar pentru afaceri antreprenoriale la start-up, dar ar fi foarte bine sa inceapa totusi chiar din acea faza. Un business-plan bine facut de la inceput este in acelasi timp si o „calauza” excelenta pentru companie, in cresterea acesteia de la un start-up la o companie de succes, dar si o „cronica” a istoriei companiei, mai ales cand afacerea incepe sa aiba si o anumita istorie.
Structura Planului de Afaceri
In continuare, voi prezenta pe scurt care este cea mai potrivita structura pentru un plan de afaceri:
O pagina introductiva: aici trebuie mentionat numele afacerii, adresa acesteia si alte date de contact, natura afacerii si orice alte informatii de acest gen pe care un cititor sa le poata vedea inainte de a intra in continut
Sumarul executiv: aici este de fapt un rezumat al planului de afaceri, care trebuie insa evident redactat la sfarsitul planului, chiar daca este introdus la inceput; acest sumar executiv are o importanta vitala pentru intelegerea planului de afaceri, deoarece multi dintre cititori (investitori, parteneri etc.) nu vor trece de fapt de acest rezumat si singura voastra sansa de a-i convinge ca aveti o afacere valoroasa este sa le oferiti toata informatia necesara, cat mai succint, in acest prim capitol; am remarcat ca se fac doua tipuri de greseli in acest sumar executiv, fie se copiaza cu copy-paste titlurile si primul paragraf din fiecare capitol al planului (ceea ce e gresit pentru ca primele paragrafe nu contin in general cele mai utile informatii ale capitolului), fie se face un Executive Summary care nu are nicio legatura cu capitolele urmatoare (ceea ce iarasi este evident gresit); de fapt, acest prim capitol arata printre altele si capacitatea de sinteza a antreprenorului (care trebuie sa aleaga pentru acest rezumat initial cele mai relevante informatii), dar in plus si capacitatea sa de sinteza (ceea ce, printre altele, defineste un antreprenor de calitate)
Analiza pietei si a industriei: in acest capitol trebuie inceput cu o analiza cat mai clara (dar cat mai scurta) a industriei si pietei relevante; cineva care nu cunoaste absolut nimic despre respectiva industrie ar trebui, la finalul lecturii acestui capitol, sa aiba o idee generala destul de clara, pentru a putea merge mai departe cu studiul planului de afaceri; aici trebuie indicate atat starea actuala a pietei, cat si tendintele cele mai importante, jucatorii majori, competitorii directi, segmentele de piata si asa mai departe
Descrierea businessului: in acest capitol incepem deja sa descriem propria noastra afacere sau proiectul nostru; este acum momentul potrivit sa vorbim despre echipa, despre antreprenori, despre resursele utilizate, despre modul cum functioneaza in prezent afacerea (din nou, daca este vorba de un proiect incipient sau care inca nu este materializat intr-o afacere, e util sa dati totusi o descriere a modului cum acest business va arata in momentul cand va fi functional)
Planul de productie si/sau de operatiuni: la acest capitol lucrurile se impart putin in functie de tipul de activitate; cu siguranta, un plan de productie detaliat nu este necesar decat la o afacere implicata in activitati specifice de productie, in timp ce o afacere din comert, servicii sau din alte domenii de activitate, va prezenta aici detaliile cu privire la operatiuni, desi multe dintre serviciile prestate sau produsele vandute sunt si ele subiectul unui minim proces de productie (fie o asamblare, fie o impachetare si livrare, fie alte procese similare celor de productie); se vor descrie procesele, furnizorii si relatia cu acestia, materiile prime sau marfurile utilizate, operatiunile din toate zonele productive sau de desfacere, fluxurile de lucru, tehnologiile utilizate etc.
Planul de marketing: pentru a intelege mai bine structura planului de marketing, trebuie sa pornim de la cei 4P (produs, pret, plasament/distributie si promovare) si sa analizam activitatea companiei pe toate cele patru componente; pentru ca un plan de marketing sa fie relevant in contextul unui plan de afaceri general al companiei, el trebuie demarat numai dupa realizarea capitolului privitor la Analiza industriei si a competitiei, pentru ca altfel nu poate fi corect alcatuit; datele din planul de marketing trebuie sa fie cat mai relevante, preferabil luate din surse cat mai clare si mai credibile, nu doar bazate pe date interne sau estimari antreprenoriale (asa cum se intampla, din pacate, prea des); trebuie sa contina o strategie clara, cu obiective concrete, cu planuri de actiune, cu bugete asociate (ceea ce inseamna ca trebuie bine corelat acest plan cu planul financiar, ceea ce iarasi nu se intampla, din pacate, intotdeauna); planul de marketing trebuie in plus sa inceapa de la analiza pietei tinta, prin identificarea oportunitatilor, dar si a amenintarilor pe care le putem intalni acolo; apoi, intorcandu-ne la analiza interna, putem determina punctele tari, dar si punctele slabe pe care noi insine le avem ca afacere, ca organizatie.
Planul organizational: o parte foarte importanta a planului de afaceri in ansamblu, pentru ca aici trebuie stabilite regulile cu privire la detinerea companiei (actionari, parghii si mecanisme), nivelurile de autoritate, echipa de management, angajatii si asezarea lor in schema (inclusiv o minima schita de chart organizational, dar si rolurile si responsabilitatile, ca si mecanismele de control
Evaluarea riscurilor: desi frecvent neglijata, evaluarea riscurilor trebuie sa constituie un capitol separat si bine documentat in orice business-plan; cea mai mare greseala pe care o poate face un antreprenor este sa nu vada niciun risc in afacerea sa; ce e drept, marea majoritate a antreprenorilor vad (sau in orice caz, simt) majoritatea riscurilor pe care afacerea lor le suporta, insa in lipsa unei abordari structurate a acestei probleme, ei nu reusesc sa faca fata suficient de bine acestor riscuri, in momentul in care ele se manifesta; calea cea mai buna de a infrunta aceste riscuri este de a le pune cat mai clar in planul de afaceri si, in paralel, de a propune pentru fiecare dintre aceste riscuri (sau pentru orice combinatie a lor) niste solutii de contingenta, niste „planuri B”; acestea nu trebuie sa fie la randul lor niste planuri de afaceri complete, ci doar sa ofere solutiile pentru combaterea riscurilor potentiale; uneori, acela este de fapt momentul in care determinam viabilitatea unei afaceri, mai ales atunci cand gasim un set de riscuri care sunt total in afara controlului nostru, riscuri pentru care, din aceasta cauza, nici nu putem sa venim cu solutii contingente, asa ca nu ramane decat sa ne asumam sau nu acele riscuri, cu toate implicatiile lor
Planul financiar: planul financiar trebuie sa plece de la niste presupuneri (assumptions) cat mai realiste, care sa provina de la antreprenori si de la oamenii-cheie; in lipsa acestor date initiale, orice planificare financiara este defectuoasa; de asemenea, planificarea financiara trebuie sa inceapa cu un exercitiu de bugetare cat mai serios, eventual reluat iterativ de mai multe ori, pentru a ajunge la niste structuri de costuri si venituri cat mai aproape de realitate; foarte importanta in planul financiar (poate cea mai importanta) este planificarea fluxurilor de numerar (cash-flows); de multe ori, constat cu surprindere ca dintre cele trei rapoarte/proiectii financiare ale companiei (contul de profit si pierdere sau P&L, bilantul sau BalanceSheet si fluxurile de numerar sau Cash-Flow) lipseste tocmai acesta, care este cel mai important; trebuie sa intelegem foarte clar ca o companie poate functiona cu profituri negative (deci pe pierdere) sau chiar cu capital negativ, dar nu poate exista atunci cand nu mai ai bani sa iti platesti facturile, angajatii etc.; un alt element foarte important intr-un plan financiar al unui business-plan, mai ales, din nou, pentru afaceri start-up, este determinarea punctului de break-even (practic, punctul in care nu mai pierdem bani, ca afacere, fie pe costurile curente, fie pe costurile totale, in functie de tipul de break-even); in functie de momentul in care estimam atingerea nivelului de break-even se va organiza, in continuare, tot planul de investitii si finantare a companiei, pentru a fi siguri ca afacerea va avea suficienta finantare pana in acel punct
Anexe, materiale suplimentare: in orice plan de afaceri, utilizam un set de informatii care este, in ansamblu, mult mai amplu decat planul in sine; in masura in care orice astfel de informatii pot fi de interes pentru cei care studiaza planul nostru de afaceri, acestea pot fi incluse la final sub forma unor anexe (cat mai bine structurate, numerotate si cat mai usor de gasit, in caz ca e nevoie sa facem apel la ele); in aceasta categorie pot intra CV-uri ale oamenilor-cheie, referinte, studii de piata, copii dupa contracte importante, liste de preturi etc.
Este foarte important ca planul de afaceri sa cuprinda toate elementele importante in dezvoltarea afacerii si trebuie revizuite permanent pentru a ne asigura ca nu am scapat din vedere aspecte ce pot afecta mai tarziu businessul. Care este structura planului vostru de afaceri? Considerati ca ar trebui sa includa si alte elemente?
