Managementul dezvoltarii afacerii presupune si alegerea corecta a directiilor de crestere a afacerii. Marius Ghenea vorbeste in cartea lui, “Antreprenoriat, Drumul de la Idei catre Oportunitati si Succes in Afaceri”, despre cele patru posibilitati pe care le ai in acest sens.
“Care sunt directiile pe care o companie poate creste? Iata o intrebare grea pentru multi antreprenori, deoarece majoritatea nu au analizat aceasta idee si nu au reusit sa o compartimenteze suficient de bine. Daca insa stam sa ne gandim putin, directiile de crestere nu pot sa fie legate decat de PRODUSE si de PIETE. Pusa in acesti termeni, problema se simplifica substantial, pentru ca in combinatie, cei doi factori de mai sus pot genera doar PATRU directii de dezvoltare:
1. Penetrarea pietei
Cea mai tipica directie de crestere pentru un start-up este penetrarea pietei. Atunci cand esti foarte la inceput, pare destul de clar ca trebuie sa te concentrezi pe produsul pe care il oferi si pe piata principala pe care actionezi. Suna foarte simplu, insa trebuie intelese de la bun inceput niste lucruri la fel de simple, la fel de importante:
- trebuie sa gasesti metodele pentru a convinge clientii sa cumpere, apoi sa cumpere din nou, apoi sa cumpere mai mult; o mare parte din strategiile asociate penetrarii pietei se refera exact la aceste lucruri: in primul rand cum ii facem pe clienti sa realizeze o prima achizitie a produsului (sau serviciului) nostru (deci sa aiba o prima experienta cu produsul), in al doilea rand sa ii facem sa revina si sa cumpere din nou (deci sa devina cumparatori fideli) si nu in ultimul rand, sa ii facem sa revina si sa cumpere mai mult (up-selling sau vanzare crescuta);
- trebuie sa intelegi ca, intr-o piata care nu se afla intr-o crestere spectaculoasa (asa cum se intampla doar pe piete emergente si doar in anumite situatii), totalul pietei va fi aproximativ asemanator in fiecare interval de timp, asa ca si inainte de intrarea ta pe piata, si dupa aceea, valoarea totala a pietei va ramane de fapt constanta: si atunci, cum se poate sa intri pe piata, daca nu apare nicio crestere? Penetrarea de piata inseamna de fapt sa iei cota de piata (sau marketshare, in engleza) de la ceilalti jucatori! Chiar daca este o chestiune logica, putini antreprenori merg mai departe sa analizeze ce inseamna aceasta trecere a unor cumparatori de la un competitor la altul, cum poate fi stimulata si care pot fi consecintele ei; iata cum, se ajunge de multe ori in situatia ca un nou intrat pe piata (un start-up) incearca sa penetreze piata oferind un pret mai mic decat concurenta: desi este o tendinta normala, ea are efecte foarte dure pentru toata piata si, in cele din urma, si pentru noul intrat, deoarece daca penetrarea de piata va functiona pe aceste baze, cu siguranta de la un anumit moment, jucatorii consacrati de pe acea piata vor reactiona, fie printr-un pret inca si mai mic care nu poate fi sustinut de un nou intrat, fie prin alte metode (promovare agresiva etc.) care, iarasi, sunt greu de sustinut de un start-up cu o capitalizare mica;
- la final, trebuie sa intelegi ca totusi aceasta directie, de penetrare a pietei, este cea mai buna directie de abordat initial pentru crestere, chiar daca vor exista poate si alte tentatii; vad de prea multe ori o afacere care tocmai s-a deschis intr-un oras al tarii (de exemplu la Constanta), care creste destul de bine acolo, are probabil 1-2% din cota de piata locala pe acea piata si poate dubla aceasta cota in urmatorul an, dar se decide sa deschida puncte de lucru si in alte orase din tara, fara sa aiba la dispozitie un capital corespunzator pentru o astfel de dezvoltare; recomand tuturor antreprenorilor la inceput de drum sa nu cada in aceasta capcana, pentru ca iesirea pe noi piete are foarte multe costuri (mai putin in cazul afacerilor pe Internet, care pot fi gandite din start pentru o piata foarte larga), iar atunci cand poti in continuare creste intr-un ritm de dublare anuala in piata locala, de ce ai vrea, fara capital, sa risti aceasta crestere si profiturile din piata de baza, pentru niste extinderi riscante? Un raspuns aici ar fi orgoliul antreprenorial, pentru ca sunt multi antreprenori pentru care volumul de afaceri pe care il realizeaza devine mai important decat profitul, cash-flow-ul sau insasi viabilitatea afacerii pe care o conduc.
2. Dezvoltarea de piata
Dezvoltarea de piata este iarasi o directie de analizat in orice constructie antreprenoriala gandita pentru crestere. Ea inseamna, pe scurt, vanzarea produselor existente unor piete noi. Din acest punct de vedere, pietele noi pot avea diverse semnificatii, de la cea geografica (asa cum am mentionat o extindere posibila de la Constanta in alte orase din tara, cu aceleasi produse, inseamna dezvoltare de piata) pana la cea demografica sau la alte grupuri de piata segmentate din punct de vedere sociologic.
Spre exemplu, un produs care era vandut copiilor, prin dezvoltare demografica de piata, va fi vandut si adultilor. Ca sa nu para prea teoretic, cel mai bun exemplu pe care il am aici este cel al consolelor de jocuri, tipic adresate copiilor si adolescentilor, care, mai ales in ultimele generatii de console (Wii dar si alte console din piata), adreseaza din ce in ce mai mult si piata tinerilor si adultilor.
Dezvoltarea de piata are anumite caracteristici care o fac utilizabila pentru crestere antreprenoriala doar in conditii specifice:
- este o dezvoltare care necesita in general capital semnificativ mai mare decat varianta dezvoltarii prin penetrare de piata: vanzand unor noi clienti, costurile de promovare si de vanzare sunt mult mai mari, chiar si atunci cand clientii noi sunt doar in perspectiva demografica, nu doar in cea geografica; daca in plus vrem sa abordam piete geografice noi, trebuie gandite si toate implicatiile de investitii necesare pentru deschiderea unor centre de desfacere sau chiar de productie in acele zone geografice,
- este o dezvoltare care face insa mult sens mai ales atunci cand ai acoperit deja foarte clar piata initiala de adresare (pentru simplitate, vom vorbi aici de piete geografice, dar analiza poate fi aplicata si pe criterii demografice), se pune problema daca mai poti creste suficient de rapid prin penetrare de piata; de fapt, daca esti deja lider de piata pe un anumit produs intr-o anumita zona geografica, este clar ca de la acel moment, trebuie sa te gandesti serios la o extindere si pe alte piete geografice,
- in orice caz, dezvoltarea de piata nu este o solutie care sa functioneze oricand, oricum; dezvoltarea demografica depinde mult de capacitatea produsului de a adresa alte tinte demografice sau sociografice, in timp ce dezvoltarea geografica are de-a face cu tipul „geografic” de business pe care afacerea voastra o reprezinta; din acest punct de vedere, exista patru categorii principale, incepand cu afacerile de proximitate (care nu pot sa ofere produse sau servicii decat in zona de imediata proximitate, prin natura lor), apoi continuand cu afacerile de arie larga (cele care atrag consumatori de la distante mari, fiind destinatii importante, ancore mari, cum ar fi retelele de hipermarketuri, o retea de distributie de masini etc.), afacerile la distanta (care sunt in prezent reprezentate in principal de magazinele online sau de alte afaceri Internet, dar au inceput sa existe cu mult timp in urma, sub forma vanzarilor prin telefon, posta, catalog) si, nu in ultimul rand, exista afacerile de tip direct, in care vanzatorii merg pur si simplu direct la clienti si isi vand produsele, situatie in care aria geografica de adresare este in continuare importanta, dar ea poate fi usor extinsa sau modificata;
- o ultima categorie care tine tot de dezvoltarea de piata este cea in care un produs existent capata o noua utilizare, in acest fel incepand sa adreseze o noua piata pentru care nu fusese initial menit; un exemplu recent in acest sens este cel al autoturismelor SUV care, initial, au fost gandite pentru un grup destul de clar de utilizatori, anume barbatii care voiau sa conduca si pe sosea, dar si off-road, cu aceeasi masina; in mod oarecum neasteptat, in multe tari din lume, SUV-urile au devenit masini preferate de femei, pentru ca prin dimensiunile lor mai mari, aceste masini ofera in acelasi timp o senzatie sporita de siguranta (atat in trafic, dar si in ceea ce priveste posibile atacuri, talharii care au femeile ca tinta predilecta), dar si spatiu interior suficient pentru copii si pentru cumparaturi;
3. Dezvoltarea de produse
Dezvoltarea de produse este acea directie de crestere prin care se dezvolta (sau se ofera) noi produse, in piata existenta, deci vanzarea de noi produse catre acelasi grup de clienti sau consumatori. Exista in mediul antreprenorial o oarecare confuzie cu privire la cresterea prin dezvoltarea de produse si cresterea prin diversificare, despre care vom vorbi mai tarziu: de multe ori, ceea ce este numita „diversificare” inseamna de fapt o dezvoltare de produse, deoarece noile produse sunt adresate in continuare aceluiasi grup tinta. In general, pentru ca o dezvoltare de produs sa fie eficienta, ea trebuie sa capitalizeze pe urmatoarele elemente:
Experienta firmei cu un anumit segment de clienti sau consumatori: lucrand deja cu un anumit tip de utilizatori, compania are posibilitatea de a acumula informatii foarte valoroase, care mai apoi pot (si as spune chiar trebuie, uneori) sa ajute compania sa identifice posibilitatile de dezvoltare de noi produse. In aceasta categorie, exemplele cele mai clare sunt cele legate de produsele dezvoltate pe segmentul de consumatori copii: toate companiile importante din domeniul produselor pentru copii (fie ca e vorba despre producatori de filme pentru copii sau de desene animate, fie ca e vorba despre producatori de jucarii sau de alte produse tipice pentru copii), lucreaza in mod activ, zi de zi, la dezvoltarea de noi produse, pentru aceeasi piata, pornind de la produsele existente.
Existenta unui sistem de distributie bine pus la punct, care faciliteaza servirea pietei existente cu noile produse. Una dintre problemele importante in ceea ce priveste dezvoltarea de produse este distributia acestor noi produse catre piata existenta; in momentul in care o companie serveste deja o anumita piata cu un set de produse, beneficiind deja si de o retea de distributie bine pusa la punct pentru acele produse initiale, dezvoltarea unui nou produs are avantajul ca distributia poate fi foarte simplu realizata prin logistica si reteaua de distributie existente, evident cu conditia ca noul produs sa fie unul potrivit cu aceasta retea existenta.
Exemple simple de dezvoltare de produs sunt cele din domeniul bauturilor racoritoare, acolo unde dupa dezvoltarea unei retele de distributie puternice pe un set initial de produse, un astfel de producator incepe sa ofere si alte noi produse care pot fi usor distribuite in aceeasi retea (fie ca este vorba tot de bauturi, de exemplu extinderea catre domeniul apelor minerale sau al bauturilor energizante, fie ca este vorba de alte produse care pot fi oferite foarte simplu aceleiasi piete prin retelele existente).
La final, dar nu in cele din urma, reputatia firmei in randul grupului tinta si asteptarile consumatorilor (deci, in fond, branding-ul sau recunoasterea de brand a afacerii). In ceea ce priveste acest subiect, exista doua tipuri de abordari, care pot fi analizate: sunt companii care, tocmai pentru a capitaliza cat mai eficient pe brandul deja dezvoltat, nu apeleaza la extensii de brand si isi promoveaza toate produsele, inclusiv cele nou dezvoltate, sub acelasi nume de brand (de exemplu Samsung, care in ciuda diversitatii enorme de produse pe care le dezvolta, de la televizoare si calculatoare pana la masini de spalat sau chiar automobile la un moment dat, foloseste pentru toate aceste produse brand-ul Samsung, tocmai pentru a putea utiliza la maxim forta marcii in promovarea mai ales a produselor noi); sunt alte companii care, pentru fiecare tip de produs sau in orice caz pentru fiecare categorie mare de produse, foloseste brand-uri noi, asa incat o dezvoltare de produse rezulta intr-un nou brand pe care acea companie il va folosi.
Multi antreprenori fac aici o greseala importanta, deoarece ei incep cu un anumit produs, nu reusesc cu adevarat sa il impuna pe piata sau sa ii asigure o anumita pozitie si reputatie, iar atunci cand realizeaza aceste probleme, in loc sa continue sa promoveze produsul existent (sau sa imbunatateasca acest produs, daca este nevoie), prefera sa inceapa o alta dezvoltare de produs, in ideea ca „poate acesta va merge mai bine”. In lipsa unei baze solide de experienta cu clientii, logistica si distributie, dar si de reputatie si recunoastere, este putin probabil sa ai succes cu o astfel de dezvoltare.
4. Diversificare
O a patra si ultima directie de crestere este diversificarea. Aceasta presupune dezvoltarea de produse noi pentru piete noi, de catre o afacere existenta. Pentru ca vorbim de produse noi si de piete noi, ar putea rezulta ca acest tip de dezvoltare nu se bazeaza pe experienta acumulata deja de companie in ceea ce priveste clientii existenti sau produsele existente. Cu toate acestea, orice strategie reusita de dezvoltare prin diversificare, foloseste extrem de intens experienta deja acumulata de companie si baza ei existenta, deoarece diversificarea trebuie sa prezinte, oricum, anumite elemente de sinergie si de relationare cu business-ul existent.
Exista in principiu trei tipuri de diversificare, in functie de modul cum se produce aceasta dezvoltare pe lantul tipic de valoare adaugata dintr-o industrie:
a) diversificare (sau integrare) in amonte (backward integration)
Diversificarea in amonte, sau „inapoi”, inseamna ca o companie decide sa faca un pas inapoi in ceea ce priveste lantul de valoare adaugata dintr-o industrie. Presupunand ca avem o afacere care distribuie produse electronice, iata cum ar putea arata un lant tipic al industriei respective:
Producatori de materii prime (metale, silicon, plastic etc.) -„Distribuitori de materii prime” – „Producator de componente si subansambluri pentru industria electronica” – „Producator de electronice (televizoare etc.) „Distribuitori de produse electronice” (aici se afla, pe lant, chiar compania noastra) – „Magazine generaliste sau specializate in vanzarea de produse electronice” – „Consumatorii (cumparatorii finali ai acestor produse)”.
Un pas inapoi pe acest lant ar insemna ca de la pozitia de distribuitori, sa devenim producatorii acestor produse. Contractand productia intr-o zona unde costurile sunt foarte eficiente (tipic in Asia), un astfel de distribuitor care face un pas in amonte pe lantul industriei poate beneficia de forta brandului, dar si de toata logistica sa care a fost oricum gandita pentru o distributie cat mai eficienta. Un pas intermediar in acest sens sunt brand-urile private dezvoltate de marile retele comerciale, ceea ce nu inseamna urcarea in amonte pana la pozitia unui producator, dar inseamna ca, din perspectiva pietei, distribuitorul detine integral controlul acelui brand privat si il comercializeaza asa cum doreste, comportandu-se in acest sens ca un adevarat producator.
Diversificarea in amonte are insa si unele riscuri, cel mai important fiind acela ca, urcand un pas in lantul „trofic”, risti sa iti generezi probleme competitive suplimentare, deoarece in acel caz, furnizorii tai nu te vor mai privi doar ca pe un client si un partener, ci si ca pe un concurent. Un alt risc este ca aceasta integrare verticala inseamna ca, daca una dintre cele doua verigi ale lantului nu mai functioneaza suficient de bine, si cealalta va suferi, deoarece ele sunt interdependente.
b) diversificare (sau integrare) in aval (forward integration)
Integrarea in aval este similara cu cea in amonte, doar ca miscarea se face cu un pas in jos pe acelasi lant de valoare adaugata. De exemplu, tot pe acelasi lant prezentat anterior, un distribuitor de produse electronice ar putea decide, ca diversificare, sa isi deschida propriile magazine de desfacere, deci sa mearga la urmatorul pas. Ca si avantaje, aceasta afacere are deja o retea de distributie bine pusa la punct care ii poate furniza, in magazine, acele produse in mod eficient, sporind astfel sansele de succes ale unei asemenea integrari verticale.
Dezavantajul insa este legat de problematica deloc simpla a canalului de distributie: daca faci un pas in jos sau in aval, automat devii concurentul direct al propriilor tai clienti de distributie, celelalte magazine din piata. Aceasta situatie nu este usor de conciliat, insa asa cum am vazut si pe piata romaneasca, dar si pe alte piete, in masura in care activitatile sunt bine separate si lucreaza pe principii arms-length (adica magazinele proprii nu primesc conditii preferentiale sau neconcurentiale, in dauna celorlalte magazine), asemenea situatii pot fi totusi gestionate relativ bine.
Atat integrarea in amonte cat si cea in aval sunt tipuri de diversificare pentru ca nu doar produsele sunt diferite, prin aceasta mutare in sus sau in jos pe lantul industriei respective, ci si clientii se schimba, de fapt se schimba radical, desi la prima vedere, lantul merge pana la final catre exact aceiasi consumatori. Dar in pozitia unui distribuitor, clientii tai NU sunt consumatorii finali, ci magazinele de desfacere, in timp ce ca producator, clientii tai sunt retelele de distributie, deci nu magazinele sau consumatorii. Daca faci pasul in jos catre o activitate de magazin, atunci clientii se schimba din nou, ei vor fi de aceasta data chiar consumatorii, utilizatorii finali ai produsului.
c) diversificare (sau integrare) orizontala
In cazul diversificarii orizontale, compania decide sa se lanseze intr-o noua categorie de produse, pe o noua piata, care sunt parte dintr-un alt lant de valoare-adaugata, deci intr-o alta industrie (de aici numele de orizontal). Un exemplu traditional de diversificare orizontala este cel al producatorilor manufacturieri de ceasuri care intra si in productia de bijuterii, sau invers. Recent am participat la lansarea in Romania a ceasurilor Harry Winston, un producator cunoscut in trecut doar pentru bijuteriile sale deosebite. Aparent, cele doua piete sunt complet diferite, insa exista sinergii si exista cu siguranta o relationare atat la nivel de procese de productie, cat si la distributie, marketing si alte tipuri de complementaritati care pot sustine o astfel de diversificare in mod eficient. Indiscutabil, clientii sunt in tinte partial diferite chiar daca exista si zone importante de suprapunere, insa ceasurile au fost intotdeauna mai curand un atribut barbatesc, in timp ce bijuteriile adreseaza un target feminin, chiar daca uneori cumparatorii sunt tot barbati.
Deci, din acest punct de vedere, fiind o extindere in piete diferite (macar partial) si cu produse diferite, putem vorbi de diversificare. Cu aceste precizari, devine mai clara situatia diversificarii in general, iar confuzia cu privire la diferentele dintre dezvoltare de produse si diversificare este, acum, lamurita. Pentru a putea insa face o diversificare de succes, trebuie gasite oricum niste complementaritati clare si care ar putea fi clasificate dupa cum urmeaza:
– produsele trebuie sa fie relationate pentru a ne asigura ca avem, ca si companie, competentele si experienta necesare cu aceste noi produse;
– produsele trebuie sa functioneze bine impreuna pentru a maximiza oportunitatile de crestere a vanzarilor;
– produsele diversificate orizontal trebuie sa poata fi relativ usor introduse in canalul de distributie existent;
– produsele trebuie sa fie usor de „impachetat”, fie pe baza utilizarii complementare de catre consumatori (calculatoare si software, televizoare si aparate video, ca sa dam cateva exemple), fie pe baza utilizarii paralele a produselor (cum este cazul ceasurilor si bijuteriilor).
Diversificarea orizontala este probabil cea mai complicata metoda de a creste o afacere, deoarece ambele componente sunt noi si sunt diferite (atat piata, cat si produsele). Practic, intr-o diversificare orizontala, afacerea noastra intra intr-un lant de valoare adaugata complet nou, in paralel cu lantul in care ne aflam deja cu produsele existente (ceea ce inseamna, in subsidiar, noi relatii si parteneriate care trebuie stabilite atat in amonte, cat si in aval). Iata de ce, pentru a putea cu adevarat sa facem acest pas catre o diversificare orizontala, trebuie sa stapanim cat mai bine afacerea existenta si sa gasim complementaritati cat mai clare in domeniul nou in care dorim sa ne diversificam.
Ca un mic exercitiu legat de optiunile pe care o companie le are cu privire la toate aceste directii de crestere, sa presupunem ca avem o afacere care incepe prin a produce pantofi de serie mica, atat de barbati cat si de dama, pe care ii vinde prin retele de distributie specializate din Romania, catre magazine si mai departe catre consumatori.
O strategie de penetrare a pietei pentru aceasta companie ar fi, de exemplu, crearea unei varietati mai mari de modele de pantofi, astfel incat sa existe posibilitatea ca aceiasi clienti sa cumpere mai multe perechi.
In ceea ce priveste strategia dezvoltarii de piata, cea mai clara directie de dezvoltare a unui astfel de producator este pe pietele externe (daca produsele sunt de buna calitate si costul productiei este eficient, atunci exista fie posibilitatea vanzarii pe piete externe sub nume propriu, dar si posibilitatea de a vinde acesti pantofi sub un nume al unui brand privat sau OEM, situatie in care va beneficia de sustinerea de marketing a acelei companii straine). Alte dezvoltari posibile de piata ar fi si pe segmente demografice noi, de exemplu lansarea unei linii de pantofi pentru copii.
Strategia dezvoltarii de produs ar putea fi legata de introducerea unei noi linii de productie, pentru curele, genti sau alte accesorii din piele.
In ceea ce priveste strategiile de diversificare, compania poate sa analizeze oportunitatea de a realiza o integrare in aval, de exemplu sa isi deschida si niste magazine de desfacere a productiei proprii, astfel clientii sai vor fi consumatorii finali.”
Tu ce directie de crestere a companiei tale alegi?
