In capitolul 7 din cartea sa, “Antreprenoriat, Drumul de la Idei catre Oportunitati si Succes in Afaceri”, Marius Ghenea enumera, bazandu-se pe propria experienta, o serie de greseli pe care orice antreprenor trebuie sa le evite.
“Chiar daca antreprenoriatul poate fi predat si TREBUIE invatat, nu exista o reteta antreprenoriala unica a succesului, insa exista cu siguranta niste greseli care trebuie, cu orice pret, evitate. Asa incat, incerc acum, la final, sa va spun mai curand ce NU trebuie sa faceti, decat ce trebuie sa faceti, pentru a avea un business de succes.”
Incercand sa adun in minte cateva idei, bazate pe minima experienta pe care o am, am ajuns initial la un set de patru greseli pe care le poate face un antreprenor si care ii pot fi „fatale”.
1. Alegerea gresita a echipei
Ma refer aici la partenerii de afaceri si/sau echipa de oameni cheie pe care ii angajeaza initial; indiferent daca un antreprenor incepe afacerea „de unul singur” sau alaturi de alti antreprenori intr-o echipa, in realitate el trebuie oricum, chiar de la bun inceput, sa isi formeze o echipa (un antreprenoriat fara o echipa de oameni care munceste in cadrul afacerii risca sa semene foarte mult cu o activitate freelance, chiar daca pastreaza caracteristicile unei afaceri; practic, daca vorbim de 2-3 oameni, deja vorbim de o echipa); acesti oameni de start-up sunt esentiali, iar in cazul in care nu ii alegi bine, nu ai sanse sa dezvolti vreo afacere de succes.
Cum alegi echipa potrivita? In cazul in care vorbim de o echipa de antreprenori, atunci este o situatie interesanta, pentru ca alegi, dar esti in acelasi timp ales si tu, la randul tau, de ceilalti antreprenori. In aceasta situatie, ar fi recomandabil ca i) sa existe niste lucruri care sa va uneasca (de exemplu sa fiti colegi de facultate sau sa aveti oricum niste interese comune, obiective similare), dar in acelasi timp ii) sa fiti cat se poate de complementari ca abilitati, experienta si resurse. Nu este nimic mai rau la start decat ca cei 2-3 asociati sa fie la fel de buni la exact aceleasi lucruri, pentru ca ei nu vor face decat sa se „dubleze” unul pe celalalt in activitate.
Dimpotriva, daca exista complementaritati, atunci intr-o „diviziune sociala” a muncii absolut naturala la start-up, veti constata ca in mod firesc, unul dintre voi va deveni managerul de vanzari, un altul va fi probabil cel care se va ocupa de problemele financiare, iar un al treilea (daca exista), va fi probabil managerul de facto pe zona operationala si tehnica.
Aceasta este probabil situatia ideala de start, asa a pornit si Microsoft (toti il cunosc pe Bill Gates, putini stiu ca a pornit intr-o echipa de trei antreprenori, alaturi de Steve Ballmer si Paul Allen, colegi cu el) sau Apple (unde nu exista doar un Steve, cel cunoscut de toti, Steve Jobs, ci si un altul, Steve Wozniak, pe care am avut placerea sa il cunosc si care era acest technical wizard care a facut Apple sa creasca atat de repede, in faza initiala a dezvoltarii sale).
La fel s-au intamplat lucrurile si in prima mea initiativa antreprenoriala, unde am pornit la drum alaturi de alti doi fosti colegi de facultate, deci tot intr-o echipa antreprenoriala alcatuita din trei persoane care erau colegi si aveau o filosofie de viata asemanatoare, dar erau in acelasi timp cat se poate de complementare ca si abilitati, experienta si resurse.
2. Intrarea intr-o afacere fara oportunitati
De fapt, mai pe larg, sa aleaga un domeniu de afaceri (sau o nisa) fara oportunitati sau fara potential: fie prea mica, fie prea devreme intr-o anumita piata, fie in scadere, fie prea competitiva si cu bariere de intrare prea mari sau cu alte constrangeri majore; dupa lectura acestei carti, cred ca e mai usor de inteles ce inseamna ciclurile de business si cum pot fi ele folosite (sau cum ne pot crea foarte mari probleme, daca suntem pe un ciclu de business prost ales).
Situatiile fatale tipice in acest caz sunt chiar acelea care nu tin cont de ciclurile de business, de exemplu dupa ce un ciclu complet de credit de consum s-a incheiat in Romania, ar fi fost absolut fatal pentru un business sa inceapa sa ofere servicii de acest gen in anii 2007-2008.
Daca la inceput, in acei ani, ar mai fi existat ceva business, desi pe o panta rapid descrescatoare, incepand cu finalul anului 2008 acest business a inghetat complet si sunt foarte putine afacerile antreprenoriale aflate la start-up care pot sa reziste intr-o piata „inghetata” timp de 2-3 ani sau mai mult, cat poate dura o astfel de criza. Solutia ar putea fi restructurarea si reorientarea catre alte nise de piata, insa iarasi, problema unui business specializat este ca are putine posibilitati de reorientare catre alte piete.
Tot in aceasta categorie se incadreaza si intrarea intr-o nisa de piata mult prea mica, mai ales daca exista acolo deja cativa jucatori. In traditia de business americana, o nisa acceptabila este una care genereaza macar un miliard de dolari ca vanzari totale anuale, la nivel national. Desigur, piata americana este uriasa, iar ceea ce acolo este considerata o mica nisa, in Romania ar fi o piata foarte mare.
Cu toate acestea, regula se aplica si in Romania, in sensul ca orice nisa pe care intrati, ar trebui sa aiba o valoare minima la nivel national anual care sa se poata masura in cifre de ordinul zecilor de milioane de euro (mai rar, in cazul unor servicii cu valoare adaugata mare, puteti intra in nise care sunt doar de ordinul a catorva milioane de euro).
Presupunand prin absurd ca aveti un proiect de afaceri foarte serios, dar care se adreseaza unei piete totale romanesti anuale de 500 mii euro, presupunand ca deja exista si alte oferte in acel domeniu, inseamna ca va faceti un plan de a realiza cifre de afaceri de cateva mii de euro pe luna (sa zicem, 100 mii euro pe an, ceea ce ar insemna o cota de piata destul de mare, de 20%), ceea ce s-ar putea, in functie de costurile operationale si de capital implicate, sa nu poata fizic genera un business profitabil.
Iata de ce, calculele dimensiunii pietei (si evident si a trend-urilor de crestere in urmatorii ani pe acea piata) trebuie foarte bine analizate, inainte de a decide ca o anumita nisa ingusta este totusi suficient de „incapatoare” pentru a intra acolo cu afacerea voastra si pentru a construi un business viabil, profitabil.
3. Evitarea luarii deciziilor sau procrastinarea
Rolul cel mai important al unui antreprenor (al liderilor in general) este sa ia decizii. Daca un astfel de antreprenor nu poate lua decizii sau evita/amana luarea deciziilor de business, in speranta ca va gasi solutii mai bune ulterior, de multe ori aceasta poate duce la „inghetarea” businessului. In general, aceasta atitudine de procrastinare este deosebit de periculoasa, pentru ca ea conduce la stoparea activitatii intregii companii; daca voi insiva, ca antreprenori care conduceti afacerea, nu luati decizii si nu actionati, amanand totul pana in ultima clipa, amanand de azi pe maine, si apoi pe poimaine, e clar ca in jos, in organizatie, atitudinea va fi aceeasi sau chiar mai rau decat atat.
Aici ajungem la o problema care rezoneaza cu spiritul national, fie ca ne place, fie ca nu ne place, deoarece ne aminteste atat de bine de fatalismul ciobanasului mioritic; la multi antreprenori, detectez acelasi fatalism al lipsei de actiune si al amanarii deciziilor, chiar daca ceea ce se poate intampla foarte probabil, in lipsa unei actiuni concrete, este chiar MOARTEA afacerii, iar aici asemanarea cu Miorita este izbitoare; daca este vreo consolare, am gasit totusi aceasta tendinta de procrastinare si in alte culturi de business, de exemplu in Polonia, Bulgaria sau Moldova (dintre tarile in care am dezvoltat efectiv business si am condus personal echipe de angajati din acele tari).
Ce se intampla totusi daca iei decizii, dar sunt decizii gresite, sau in orice caz nu sunt cele mai bune sau cele perfecte? In opinia mea, o decizie gresita acum poate fi mai buna decat una corecta mult mai tarziu, din cel putin doua motive: pe de o parte, daca iei o decizie rapid si vezi efectele sale imediat, o poti modifica apoi astfel incat sa mergi in directia buna (abordarea iterativa a cresterii businessului, foarte eficienta, dar si foarte des intalnita la multi antreprenori valorosi, in faza de start-up); pe de alta parte, aceasta da un sens activitatii echipei, care vede ca antreprenorul nu se ascunde de probleme, nu amana actiunile si deciziile, iar acest lucru este un motivator important pentru echipa.
Probabil ca ceea ce functioneaza in acest mod in perioada de start-up, sufera totusi unele modificari atunci cand afacerea este deja intr-o faza ulterioara de dezvoltare, atunci cand implicatiile unei decizii (din punct de vedere bugetar, strategic, operational) pot fi mult mai serioase. Cu toate acestea, regula luarii rapide a deciziilor ramane si atunci vitala pentru un antreprenor de succes, deoarece la acel moment, un antreprenor de calitate va avea deja la indemana toate sistemele (informatice, organizationale) si parghiile pentru a putea aduna extrem de rapid toate informatiile necesare pentru a lua decizia cea mai buna, pe baza acelor informatii (problema intr-un start-up fiind ca aceste sisteme de colectare a informatiei nu sunt atat de bine puse la punct, nivelul de experienta este mai redus, astfel ca uneori, o parte dintre decizii par mai curand bazate pe intuitie, decat pe o analiza extrem de documentata).
4. Ignorarea rezultatelor
In perspectiva concluziilor de la punctul trei, e clar ca daca luam decizii si acestea afecteaza compania, in bine sau uneori in rau, este normal sa incercam in acelasi timp sa si masuram rezultatele acestor decizii, de fapt sa masuram cat mai bine rezultatele activitatii noastre de business in general. Aici apare a patra mare greseala antreprenoriala (si ea fatala, de multe ori), cand nu se masoara diversele decizii si actiuni ale antreprenorului si ale companiei, pentru ca masurarea in acea faza initiala este cel mai bun instrument de utilizat in aceasta abordare tip „trial and error” si, in lipsa unei masuratori, nu ai cum sa inveti nici din greseli, nici din lucrurile pe care le faci bine.
5. Convingerea ca sansa nu are niciun rol
O mare eroare pentru antreprenori este sa creada ca sansa nu a jucat absolut niciun rol in succesul lor initial antreprenorial; nu as supralicita sansa in vreun fel, dar ea joaca totusi un rol in general in viata, nu vad de ce lucrurile ar fi diferite intr-o constructie antreprenoriala; este adevarat ca, revenind la intelepciunea populara romaneasca, „norocul si-l mai face si omul”, insa marele risc al ignorarii sansei este acela de a supralicita intuitia personala si meritele personale intr-un succes de business care ar putea fi totusi conjunctural.
La o a doua incercare, daca nu ai inteles ce rol a jucat sansa in primul tau succes, ai toate „sansele” sa esuezi lamentabil in urmatoarea afacere, atunci cand crezi ca totul este posibil si ca tu „le stii pe toate”.”
Ce alte greseli considerati ca ar trebui sa fie evitate de catre antreprenori? Asteptam parerile voastre in sectiunea de comentarii a articolului.
In cadrul cursului de antreprenoriat pe care il sustine (click aici pentru mai multe informatii), Marius Ghenea analizeaza si detaliaza componentele cheie ale unei afaceri inca din etapa startup, dar si pe parcursul acesteia si modul in care ele se intrepatrund pentru a cladi un business durabil, profitabil, solid, de succes.
