In articolul anterior referitor la problemele de care se poate lovi un antreprenor in dezvoltarea afacerii, am discutat despre problemele strategice si cele de management. Astazi, vom dezvolta ultima categorie de probleme si anume cele de planificare financiara si control al activitatii, asa cum sunt prezentate de Marius Ghenea in cartea sa.
Probleme de planificare financiara si control al activitatii:
– folosirea unor credite prea mari si prea impovaratoare pentru companie: uneori, mai ales in perioadele bune de activitate, pare foarte simplu si eficient sa extinzi o linie de credit sau sa cresti nivelul de indatorare a companiei, in general; cand vremurile nu mai sunt la fel de bune sau chiar cand apar efecte sezoniere marcate, aceasta lejeritate de extindere pe credit poate fi platita scump de companie, mergand pana la faliment;
– lipsa substantiala a unor proiectii financiare serioase in afacerile antreprenoriale, mai ales atunci cand e vorba despre proiectiile de cash-flow;
– rapoarte de management inadecvate: problema cu rapoartele de management bazate pe balanta lunara este ca datele sunt vazute de management mult prea tarziu (de obicei, in ziua de 24 a lunii urmatoare!), cand nu mai poti face decat o analiza despre ce a fost, nu te ajuta cu nimic in proiectarea cifrelor pentru viitor;
– lipsa unor standarde in ceea ce priveste costurile, tehnicile de creare a preturilor si alte elemente de planificare, dar si de analiza financiara a companiei; multe companii antreprenoriale nu au instrumente pentru a isi determina, spre exemplu, cu precizie, costurile de productie, asa ca si preturile de vanzare sufera, fiind generate oarecum la intamplare;
– prea multi antreprenori nu inteleg relatiile dinamice si complexe existente in orice companie intre costurile fixe si cele variabile; astfel, eu am constatat din experienta ca exista doua tipuri de antreprenori, cei care considera ca toate costurile sunt variabile, si cei care vad toate costurile companiei ca pe niste costuri fixe; ambele abordari sunt gresite, desi din punctul meu de vedere, mai ales pentru un business care se afla in declin sau este in pericol, mai toate costurile devin, din pacate, fixe.
„Ar fi trebuit sa vedem aceasta problema venind…” Asa ar putea spune multi antreprenori care conduc companii cu probleme. Mai intotdeauna, problemele intr-o companie nu apar peste noapte, ci se acumuleaza pe o perioada de pana la doi ani sau mai mult, inainte de a exploda. Sunt cateva modele predictive dezvoltate in aceasta directie, toate urmaresc in principal fluxurile de cash si ratele de indatorare ale companiilor pentru a genera astfel de predictii. Din pacate, tocmai acele companii antreprenoriale care ar putea utiliza din plin astfel de instrumente nu au in general niste raportari financiare care sa le permita sa extraga astfel de informatii. In aceasta situatie, putem totusi detecta simptomele unei companii cu probleme chiar si din semne mai putin evidente decat numerele din proiectiile sau rapoartele financiare:
– schimbari in comportamentul antreprenorului (de exemplu, vine mai tarziu la lucru, nu mai raspunde la telefoane sau alte astfel de schimbari);
– schimbari de management care par greu de inteles sau fara explicatie;
– lansarea unui mare proiect in companie (prea mare pentru ceea ce poate sustine businessul);
– reducerea liniilor de credit;
– aparitia unor noi competitori sau cresterea rapida a unor competitori existenti;
– compania nu mai reuseste sa produca rapoartele financiare sau proiectiile la timp.
Toate aceste semnale sunt vizibile pentru angajati, pentru echipa, dar si pentru antreprenori. Cu toate acestea, ele sunt de multe ori ignorate, pana la punctul la care criza companiei devine mai mult decat evidenta. Prin ignorarea acestor semne, antreprenorii fac apoi greseli si mai mari, de exemplu atunci cand cresterea da semne de saturare, in loc sa se ajusteze costurile cu noua situatie a companiei, antreprenorul continua sa creasca si mai mult costurile companiei, uneori cu explicatia ca „trebuie sa revenim pe linia anterioara de crestere cat mai curand”.
De exemplu, un antreprenor care a invatat deja lectia despre capitalul de lucru, poate vedea un lucru bun in cresterea semnificativa a valorii creantelor, pentru ca acestea inseamna vanzari mai mari, nu-i asa? Din pacate, pe masura ce creantele clientilor cresc si apoi ies de sub control, in realitate, o parte dintre aceste creante nu mai sunt incasabile (ceea ce finantistii numesc „creante dubioase”, sume de bani care nu vor mai fi recuperate niciodata de la clienti pentru ca acestia fie au intrat in faliment, fie au recurs la alte metode de a refuza plata).
Un alt aspect care este subiectul unui fals optimism antreprenorial este si stocul de marfa: atunci cand unii antreprenori vad stocuri mari in depozitul firmei, ei sunt foarte bucurosi pentru ca asta inseamna ca „afacerea merge bine”. In anumite situatii, nu este deloc asa: de multe ori, companiile intra in criza tocmai pentru ca au achizitionat prea multa marfa pe stoc, ceea ce nu inseamna doar o povara financiara suplimentara, dar mai inseamna si faptul ca din ce in ce mai multe produse din stoc nu se mai misca spre clienti, acumulandu-se in ceea ce se numeste stoc non-moving, care apoi, prin uzura morala sau chiar fizica, devine un stoc cu o valoare mult mai mica decat cea la care a fost initial cumparat de la furnizori, tinzand catre zero.
Problema importanta este ca ceilalti oameni din echipa, chiar daca la un moment dat vad ca optimismul antreprenorului nu mai pare justificat, au in general multa incredere in deciziile si intuitia acestuia pentru ca, probabil, au mai trecut impreuna si prin alte momente dificile, mai ales la inceputul afacerii, atunci cand fiecare zi inseamna o noua provocare. Antreprenorii insisi nu ajuta, de multe ori, la stabilirea unui dialog eficient cu restul echipei, pentru ca de cele mai multe ori, in loc sa solicite feed-back, acestia le spun angajatilor ce trebuie facut in continuare, ba chiar pe un ton care nu admite replica sau alternative.
Antreprenorii din companii care intra in criza au in principiu doua moduri de a reactiona, oarecum diferite si in acelasi timp, asemanatoare: fie devin hiperactivi incercand sa arate ca se lupta cu criza din companie, fie sufera de sindromul caprioarei care ramane nemiscata in mijlocul drumului, atunci cand vede farurile unei masini. Aceasta a doua situatie este mult mai prezenta la antreprenorii care conduc companii aflate in aceasta situatie si ea se traduce printr-un blocaj total al acestora, care pur si simplu evita orice decizie, evita abordarea oricarei probleme reale, ceea ce nu face decat sa accelereze spirala descendenta in care compania se afla (doom-loop).
In aceasta a doua faza a crizei, apar si alte tendinte sau manifestari in interiorul companiei, care sunt legate strans de caderea accentuata in care se afla afacerea:
– nu doar antreprenorul, ci si ceilalti oameni cheie au incetat sa mai ia decizii si chiar sa mai raspunda la diverse solicitari;
– nu mai vorbeste nimeni cu angajatii, nici antreprenorul si nici ceilalti manageri;
– au crescut foarte mult stocurile, au crescut foarte mult creantele vechi;
– clientii mai vechi ezita deja sa mai faca noi comenzi, deoarece nu mai au o comunicare buna cu furnizorul si nu mai sunt convinsi ca aceste noi comenzi vor fi corect onorate;
– apare o situatie paradoxala, in care toti angajatii, incepand cu antreprenorul, sufera de blazare, dar in acelasi timp exista foarte mult stres in organizatie;
– informatiile care circula in companie sunt contradictorii si, in general, sunt bazate pe zvonuri, nu pe comunicari oficiale, transparente, din partea conducerii;
– orice sfaturi din afara sau opinii ale angajatilor cu privire la redresarea situatiei sunt ignorate, la acest moment.
Pare o situatie fara scapare, de fapt de cele mai multe ori, chiar este! O restructurare eficienta a unei astfel de companii nu mai este posibila decat daca se intervine din exterior, pentru ca antreprenorul insusi, sau organizatia pe care a creat-o nu mai au posibilitatea de a se scoate singuri din aceasta situatie. Solutia este insa la indemana oricarui antreprenor, cu conditia sa aiba sinceritatea sa admita problema si sa aiba increderea de a lasa un tert sa vina sa rezolve problema (fie o persoana care sa fie angajata ca un turnaround manager, manager de restructurare sau o companie de consultanta specializata in restructurare).
In Romania, aceasta ruta este una extrem de dificila, mai ales tinand cont de conditiile specifice ale dezvoltarii antreprenoriale din tara noastra. Obstacolele in calea unei astfel de solutii sunt numeroase si antreprenorii au nevoie de multa vointa si de multa inteligenta pentru a le depasi cu succes. Dintre aceste obstacole, amintesc doar cateva:
– antreprenorii romani sunt, in marea lor majoritate, convinsi ca nimeni nu va putea intelege, conduce, coordona si chiar restructura afacerea lor mai bine decat ei insisi; aici este nevoie de trecerea peste un prag de ego, dar si unul cultural, astfel incat un antreprenor roman aflat intr-o asemenea situatie sa recunoasca, fata de el insusi dar si fata de echipa sa, ca are nevoie de o interventie din exterior, pentru a repune compania pe picioare;
– rezistenta la schimbare este extrem de puternica nu doar la antreprenori, dar si la oamenii pe care i-au adus in echipa, mai ales cei din conducere sau oamenii cheie: se spune in general, si fara sa fie o eroare, ca orice afacere antreprenoriala seamana foarte bine cu antreprenorul care a fondat-o
– chiar daca toate aceste obstacole sunt depasite, in Romania este in plus destul de dificil sa gasesti consultanti pe probleme de restructurare, poate pentru ca, fiind intr-o perioada de emergenta a dezvoltarii antreprenoriale, multe companii au mers in sus si mult mai putine au mers in jos, in toti acesti 20 de ani de antreprenoriat modern romanesc;
– mai departe, apare si problema alegerii intre un manager de restructurare sau un consultant pe restructurare; prima varianta este cea mai puternic angajata, in care managerul primeste atributii foarte largi, practic la nivelul prerogativelor pe care inainte le-ar fi avut chiar antreprenorul, ceea ce inseamna o posibilitate mai ampla si mai rapida de interventie; varianta cu un consultant este una mai usor de acceptat de antreprenor, insa problema cu aceasta metoda este ca, indiferent cat de bun va fi consultantul, succesul restructurarii va sta in principal in luarea deciziilor necesare de catre antreprenor.
Presupunand insa ca o solutie de interventie exterioara eficienta a fost identificata si acceptata de antreprenor, sa vedem ce se intampla mai departe. Ceea ce gaseste un consultant sau un turnaround manager in compania cu probleme nu este niciodata o imagine frumoasa, iata cateva constatari frecvente care apar in evaluarea initiala:
– compania este, tehnic vorbind, in insolventa;
– compania are deja un capital propriu puternic negativ (o companie cu un capital propriu puternic negativ este, in traducere, o companie care nu a reusit sa produca NICIODATA valoare sau, daca a produs o astfel de valoare, antreprenorul a scos din companie acea valoare si inca mai mult decat ea prin dividende, cheltuieli personale exagerate decontate pe firma sau alte asemenea tehnici);
– o situatie tipica intalnita intr-o astfel de faza este ca firma lucreaza cu furnizorii doar contra plati cash (ceea ce pune o presiune financiara foarte mare pe business si nu permite achizitionarea marfurilor sau materiilor prime in cantitatile necesare si la momentul necesar pentru o vanzare cat mai buna);
– creditele contractate sunt deja neplatite de mai mult timp; aceasta situatie este extrem de periculoasa pentru orice companie, deoarece daca cineva poate distruge un business, o banca poate face acest lucru foarte usor: cu o solicitare de retur imediat al creditului, banca poate bloca total activitatea companiei, dupa care falimentul nu mai este decat o chestiune formala, chiar daca va mai dura ceva timp pana sa se ajunga la acest rezultat final fatal.
Pentru a putea rezolva asemenea probleme grave, consultantul sau managerul de restructurare trebuie sa faca in primul rand o analiza foarte rapida si corecta a situatiei si trebuie sa inceapa prin a transmite cateva semnale clare in organizatie catre angajati, dar si in afara acesteia, catre orice alti stakeholders care au un interes legat de companie:
– primul mesaj este evident acela ca incepe imediat un proces amplu de schimbare (pentru angajati, acesta este un semnal ca cei care se angajeaza intr-o astfel de schimbare vor fi promovati, iar cei care rezista, vor fi schimbati sau pur si simplu trimisi acasa; pentru furnizori si banci, este un semnal ca daca schimbarea in bine se va intampla rapid, pot sa mai astepte putin inainte de a incepe procedurile de declarare a insolventei sau falimentului impotriva companiei);
– al doilea mesaj, atat catre companie, cat si catre exterior, este ca in perioada de restructurare, conducerea se va exercita in principal din zona financiara a companiei (uneori prin numirea unui manager financiar ca si interim GM, alteori prin numirea unui manager general cu o foarte buna intelegere a mecanismelor financiare); chiar daca aceasta mutare poate avea si unele efecte secundare negative (pentru ca va afecta probabil dezvoltarea de produse, marketing-ul si alte zone ale companiei), pe termen scurt este un compromis care poate scoate compania din criza; de fapt, chiar si in Romania, cele mai de succes restructurari din ultimii ani au fost realizate de manageri cu experienta in zona financiara; intr-o situatie de criza, trebuie stabilite foarte atent toate prioritatile de plati, astfel incat sa nu se mai piarda cash inutil si sa fie satisfacute cererile cele mai urgente, acelea care ar putea sa declanseze cereri de insolventa sau blocarea activitatii companiei (in cazul furnizorilor); nu in ultimul rand, o centrare a activitatii pe zona financiara inseamna si niste reesalonari de plati care trebuie propuse si apoi negociate cu principalii creditori (din fericire, veti constata ca in astfel de situatii nedorite, creditorii sunt foarte flexibili, pentru ca interesul lor este sa isi recupereze datoriile, nu sa va inchida sau sa va blocheze afacerea);
– un alt mesaj important trebuie sa fie cu privire la noul sistem de analiza, control, luare a deciziilor si implementare a acestora: nu este nimic mai periculos pentru un proces de restructurare sa existe doua centre de putere care sa incerce sa faca lucruri diferite in paralel, uneori complet divergente; de multe ori, acest al doilea centru de „putere” care apare (sau reapare) langa cel instituit formal de cei care fac restructurarea este grupul antreprenorului („nucleul dur” care se creeaza de multe ori in jurul sau si care ii va spune ca managerul de restructurare nu isi face bine treaba si il va stimula pe antreprenor sa intervina, chiar si atunci cand nu este cazul); sa mentii un echilibru rezonabil intr-o asemenea situatie este dificil si, nu de putine ori, in companii aflate in criza, antreprenorul insusi este unul dintre oamenii care sunt „pusi pe liber” de managerul de restructurare, chiar cu sprijinul consiliului de administratie; ce e drept, o astfel de situatie nu poate aparea decat daca acea companie, fie ea si de extractie antreprenoriala, are deja o structura formala bine definita si care poate lua decizii chiar impotriva antreprenorului; ceea ce insa un antreprenor ar trebui sa inteleaga este ca, de multe ori, sa faci un pas in spate (sau macar in lateral) este un lucru foarte bun si poate ajuta compania nu doar sa supravietuiasca, dar sa revina pe crestere si sa redevina un succes, succes care, pana la final, este al tau ca si antreprenor.
In perioada de analiza, vor avea loc mai multe activitati, centrate pe trei directii:
– un diagnostic al situatiei curente;
– o analiza strategica a situatiei companiei (care este piata relevanta, care sunt zonele in care compania poate concura mai bine, cum poate reveni compania, ce erori strategice a facut in trecut ca si linii de produse, abordari de piata etc.);
– o analiza a managementului: pe baza unor interviuri cat mai consistente si mai deschise, managerii vor fi evaluati si apoi se vor lua decizii cu privire la „cine ramane” si “cine pleaca”; spre deosebire de un interviu tipic de angajare, unde criteriile sunt destul de obiective, in situatia aceasta apar in plus si alti factori, unii subiectivi.
Atat activitatea curenta a oricarei companii cat si, mai ales, un plan serios de restructurare, porneste de la analiza si proiectia de cash-flow. Iata care ar fi elementele importante de analiza, pentru o companie aflata in criza:
– determinarea volumului de cash disponibil (pentru o eficienta maxima a restructurarii, primele analize si decizii trebuie luate pe baza proiectiilor de termen scurt);
– determinarea locurilor unde ajung banii, atat pe iesirile de numerar, cat si pe intrari; in general, la o astfel de analiza, rezulta mai multe variante de optimizare, chiar daca toate sumele de cash intra in conturile potrivite si ies in directiile corecte, ceea ce nu este intotdeauna adevarat, mai ales intr-o companie cu probleme;
– transpunerea tuturor costurilor companiei intr-o forma de tip „procent din vanzari”, care poate reliefa mai exact si zonele unde costurile sunt nejustificat de mari, ca si acele costuri care au avut variatii nejustificate in ultima perioada;
– reconstruirea businessului sau business reengineering: chiar daca, in majoritatea cazurilor, businessul va continua in linii mari la fel ca inainte, doar cu unele optimizari si eficientizari, este oricum un exercitiu foarte util sa descompui in aceasta situatie afacerea, sa o analizezi pe componente si apoi sa o recompui exact asa cum ar fi ea mai eficienta;
– cele mai „ofertante” zone de activitate pentru o restructurare de succes sunt cele legate de capitalul de lucru, costurile salariale (oricat ar fi de dureros, aici se pot face intotdeauna reduceri semnificative nu doar prin taierea salariilor cu un anumit procent, dar si prin regandirea schemei organizationale), activele (care sunt uneori neutilizate, in activitati antreprenoriale, in conditiile in care ar putea fi vandute si in acest fel s-ar putea elibera cash care sa poata fi folosit pentru cresterea afacerii).
Dupa acesti pasi, trebuie construit un plan de restructurare, care in multe privinte arata ca un business-plan obisnuit, insa trebuie sa se focalizeze pe actiunile care genereaza cash, pe discutiile cu creditorii si solutiile de reesalonare sau de restructurare a datoriilor si, nu in ultimul rand, pe acele actiuni care pot sa stimuleze cresterea pe termen mediu si lung, nu doar pe actiunile imediate.”
Voi ce solutii ati propune pentru problemele de planificare financiara si control al activitatii?
