In articolele anterioare inspirate din cartea lui Marius Ghenea, "Antreprenoriat, Drumul de la Idei catre Oportunitati si Succes in Afaceri" am discutat despre doua dintre resursele externe de crestere ale afacerii: Francizarea si Asocierile in Participatiune. Astazi, vom analiza o a treia categorie: Fuziunile si Achizitiile.
"Fuziunile si Achizitiile (cunoscute in terminologia internationala sub acronimul M & A, care provine de la Mergers and Acquisitions) sunt in general considerate rute de crestere rezervate companiilor mari, bine capitalizate, detinute de investitori institutionali, de aceea nici aceste resurse externe ale cresterii nu sunt foarte bine studiate in domeniul antreprenorial. In ciuda opiniei comune, achizitiile (si mai ales fuziunile) pot fi arme excelente de lupta ale micilor afaceri antreprenoriale in incercarea lor de a se dezvolta pe piete competitive, in care exista si jucatori mult mai mari.
Iar in ultimii ani, piata antreprenoriala a afacerilor online din Romania a demonstrat acest lucru intr-o masura semnificativa: am vazut magazine online mici sau medii care au fuzionat sau care au realizat achizitii, am vazut, de asemenea, si afaceri din domeniul Internet publishing care au mers pe aceeasi ruta a dezvoltarii si consolidarii prin mici achizitii si fuziuni. Ce ar trebui sa stim despre fuziuni? Fuziunile sunt tranzactii care implica doua sau mai multe companii dintre care, prin procesul punerii impreuna a acestor entitati, numai o singura entitate „supravietuieste”. Prin natura lor, fuziunile sunt foarte asemanatoare cu achizitiile, de fapt exista anumite structuri de tranzactii care sunt in acelasi timp si fuziuni, dar si achizitii, iata de ce in general ele sunt analizate impreuna, ca M & A. Noi le vom analiza totusi separat, deoarece, mai ales pentru o activitate antreprenoriala tipica, exista niste diferente specifice care provin in principal din obiectivele diferite ale celor doua tipuri de tranzactii.
In ceea ce priveste fuziunile realizate in mediul antreprenorial, ele ofera posibilitatea mai multor asemenea antreprenori sa isi uneasca fortele si sa capete o voce mai importanta in piata, dar in acelasi timp sa reduca, prin optimizare si integrare, costurile de operare ale companiilor fuzionate. In functie de obiectivele specifice pe care un antreprenor (sau chiar si o corporatie) le are intr-un proces de fuziune, putem vorbi despre patru motive importante ale fuziunilor, grupate in doua categorii importante, anume FUZIUNI DEFENSIVE si FUZIUNI OFENSIVE:
1. Supravietuire: in mod clar o motivatie pentru o fuziune defensiva, de exemplu daca o companie are pierderi si un capital in scadere, sau a pierdut cota de piata, sau au aparut alte probleme care ii pun in pericol chiar existenta ca si business, atunci una dintre posibilitatile de a incerca o revenire este printr-o fuziune (preferabil cu un jucator din aceeasi industrie);
2. Protectie: in anumite situatii, companiile pot sa fie afectate de anumite modificari in piata (intrarea unui competitor low-cost, pierderea unor patente, inovatii facute si utilizate de concurenti etc.) fata de care acestea nu isi pot asigura singure protectia si au nevoie de un partener, alaturi de care sa fie mai protejati impotriva acelui pericol sau impotriva acelei amenintari; si aici vorbim cu siguranta despre o fuziune defensiva;
3. Diversificare: asa cum am analizat deja, diversificarea privita din perspectiva unei strategii de crestere in interiorul unei companii, acelasi rezultat (diversificare) se poate obtine de multe ori, cu mult succes, in operatii de fuziune cu alte companii care prezinta acea diversificare necesara pentru cresterea in continuare a afacerii; aici ar putea fi excelent daca fuziunile realizate in scop de diversificare ar privi companii care sunt anti-ciclice sau anti-sezoniere, astfel incat sa se sustina cat mai bine una pe cealalta, dupa fuziune; doar ca un exemplu teoretic antisezonier, putem sa ne imaginam o fuziune intre o companie care produce inghetata si una care produce lemne de foc; inghetata se va vinde foarte bine in sezonul cald, iar lemnele de foc in sezonul rece, astfel incat compania rezultata din fuziune nu ar avea probleme de vanzari sau de incasari si cash-flow niciodata, in cursul anului; la fel se pot analiza si fuziunile anti-ciclice (poate fi o combinatie intre companii care se afla in cicluri diferite de business, unul scurt si celalalt lung, astfel incat cea cu ciclu scurt sustine cashflow-ul necesar amandurora, iar cea cu ciclu lung realizeaza o parte mai importanta din profiturile comune); la final, mentionez ca fuziunile gandite pentru diversificare sunt in general ofensive, desi pot exista unele exceptii;
4. Crestere: evident, aici vorbim de acea categorie clar ofensiva, in care una sau mai multe companii care fuzioneaza aleg sa mearga pe aceasta ruta pentru a grabi cresterea cotei de piata, sau a vanzarilor, sau a profitabilitatii, sau a tuturor acestora la un loc; e clar ca intr-o varianta ofensiva de fuziune, punand impreuna doua sau mai multe companii de acest gen, va rezulta o combinatie interesanta, care va avea o putere si o stabilitate financiara net superioare fiecarei entitati luata separat, va castiga competitivitate de piata si tehnologica si, deloc neglijabil, va putea atrage si selecta mai mult talent antreprenorial si de management. Un aspect important intr-o fuziune este cel legat de setarea cat mai corecta a procesului de fuziune si a asteptarilor legate de o astfel de tranzactie. Exista in general tentatia de a considera fuziunile ca niste asocieri intre egali, dar in realitate, intotdeauna una dintre companiile care participa la fuziune va avea un anumit tip de dominanta asupra celeilalte. De fapt, este foarte bine asa, pentru ca cineva trebuie sa fie totusi in scaunul soferului si sa ia toate deciziile necesare, ceea ce in cazul fuziunilor intre egali poate prezenta probleme semnificative. Dezavantajul faptului ca orice fuziune este „inegala”, in opinia mea, este ca din aceasta cauza se pierd in general, in procese de fuziune, foarte multe resurse (oameni valorosi care pleaca pentru ca nu sunt din echipa „invingatoare”), idei, proiecte cu potential. De fapt, aceeasi problema este destul de importanta si in cazul achizitiilor.
Trecand astfel la ACHIZITII, acestea sunt tranzactii in care o companie intreaga este cumparata de un achizitor, sau in anumite cazuri o parte substantiala a acelei companii (de obicei pachetul de actiuni de control). In urma acestei tranzactii, cele doua companii devin una singura si sunt integrate, iar din acest punct de vedere, lucrurile sunt foarte asemanatoare cu ceea ce se intampla intr-un proces de FUZIUNE. Ce urmareste un antreprenor atunci cand face o achizitie?
De cele mai multe ori, achizitiile au obiective ofensive, altfel spus un antreprenor care face achizitii de companii incearca in acest mod sa creasca mai repede, sa isi imbunatateasca pozitia de pe piata, sa isi invinga concurentii (nu de putine ori, companiile achizitionate sunt de fapt fosti concurenti). Cu privire la perspectiva antreprenorului care ar vinde o companie intr-o tranzactie tip achizitie, acea situatie va fi dezbatuta mai pe larg in capitolul dedicat exit-ului. Pentru a putea cantari mai atent care sunt implicatiile achizitiilor, mai jos este o lista cu principalele avantaje, dar si dezavantaje sau riscuri, pe care achizitiile realizate de o companie antreprenoriala le prezinta:
Avantaje:
– poti cumpara o afacere deja existenta, cu o anumita piata, imagine, istorie, iar daca acea companie achizitionata a fost si in trecut profitabila, antreprenorul care o cumpara nu trebuie decat sa continue strategia curenta, folosind in plus economiile de scara pe care consolidarea si integrarea care rezulta din tranzactie le ofera companiei achizitionate (deci, in realitate, profitabilitatea poate fi chiar imbunatatita suplimentar); personal, am facut in anii trecuti doua asemenea achizitii in domeniul afacerilor online si intr-adevar, continuand strategia corecta a antreprenorilor de la care am cumparat 100% din actiunile acelor companii, am reusit sa vedem nu doar cifre de afacere in crestere, dar si o profitabilitate mult imbunatatita, in anii care au urmat dupa achizitie, fata de perioada anterioara;
– alte lucruri valoroase pe care le poti cumpara intr-o tranzactie de achizitie pot fi: locatia (mai ales daca este un business de retail sau de servicii, faptul ca exista o locatie deja cunoscuta de consumatori este un mare avantaj, fata de varianta inceperii de la zero); o structura de marketing (care deja functioneaza, daca vorbim despre achizitia unei companii profitabile); angajatii existenti (care pot sa fie foarte eficienti in noua structura consolidata si care pot fi selectati, alaturi de angajatii celeilalte companii, in ideea promovarii celor mai buni, indiferent de la care dintre companii provin);
– in general, costul de achizitie al unui business existent ar putea fi mai mic decat alte metode de a face o dezvoltare echivalenta (de exemplu pornind acelasi proiect de la zero) si, in plus, poate fi mai putin riscant decat alte metode;
– o achizitie elibereaza in plus creativitatea antreprenorului: daca mecanismele de business in compania achizitionata sunt deja puse la punct, antreprenorul care realizeaza achizitia se poate gandi la modul cum se pot realiza sinergiile dintre cele doua companii, sau ce alte dezvoltari comune se mai pot realiza in mod eficient.
Dezavantaje:
– exista in primul rand un risc major de supraevaluare a companiei tinta intr-o achizitie, mai ales cand tranzactia este realizata de un antreprenor; spre deosebire de schemele formale de evaluare in cazul unei achizitii de catre un investitor strategic sau de catre un fond de investitii, care sunt foarte bine structurate si analizate (si pe care le vom discuta pe scurt in capitolul dedicate exit-ului), inainte de a avansa o evaluare sau o negociere, un antreprenor nu apeleaza la aceste scheme complicate, ci are mai curand o abordare intuitiva, ca si in alte decizii sau activitati ale sale; din pacate, mai ales cand suntem intr-un mediu competitiv, intuitia nu ajuta prea mult la o evaluare corecta, deoarece fiind un concurent, compania tinta nu va divulga prea multe date pentru o analiza comprehensiva si in plus va tinde sa supraliciteze propriile rezultate, active, merite de business, in speranta unei evaluari mai bune; recomand ca in orice achizitie, oricat de antreprenoriala, confirmarea finala a tranzactiei sa fie intotdeauna subiectul unui due-diligence (unei analize reale, pe date si informatii concrete din compania tinta, oferite cu totala transparenta) si bineinteles, oricum, intr-o vanzare orice vanzator ar trebui sa dea in plus niste reprezentari si garantii, in caz ca exista alte probleme majore care nu au fost totusi scoase la iveala de procesul de audit initial;
– un alt risc foarte mare este pierderea angajatilor cheie din compania achizitionata, deoarece acestia e posibil sa nu se integreze in noua organizatie rezultata dupa achizitie; in plus, aici este si marea problema a achizitiilor si fuziunilor, care prin natura lor inegala, incurajeaza in general promovarea angajatilor chiar fara merit din compania mai mare, sau in orice caz, din compania castigatoare a tranzactiei (chiar daca uneori este povestea „pestelui mic” care il inghite pe cel mai mare); evitarea acestui risc se poate face numai printr-o transparenta totala in procesul de integrare a resurselor umane, prin promovarea numai pe baza de merit, prin intelegerea problemelor prin care trec angajatii valorosi din compania achizitionata, angajati care, de multe ori, se simt „parasiti” de antreprenorul care si-a vandut afacerea;
– in ceea ce priveste supraevaluarea, un alt tip de supraevaluare se produce uneori in cazul achizitiilor si cu privire la capacitatea antreprenorului de a rezolva singur o asemenea consolidare, si de a o face in mod excelent; multi antreprenori fac achizitii mai curand pe baza de ego, decat pe criterii de piata; nu am crezut acest lucru pana in urma cu putin timp, cand a aparut o posibilitate pentru mine de a achizitiona una dintre fostele mele companii, situatie in care am fost interesat de proiect in principal prin prisma aspectelor de ego si nu ale celor de profitabilitate sau alte criterii obiective; m-am retras din acel proiect tocmai pentru ca mi-era teama ca, pe considerente subiective, as putea face o evaluare gresita (sau o supraevaluare) a situatiei si a posibilitatii mele de a o redresa;
– multe companii achizitionate nu au o istorie foarte solida din punct de vedere a profitabilitatii; in general o companie cu un profit excelent si care este consistent in timp, de la un an la altul, este o companie dificil de achizitionat, pentru ca actionarii sai nu simt nevoia sa vanda; dimpotriva, o companie in care rezultatele oscileaza foarte mult de la un an la altul sau care nu au fost niciodata prea bune, va fi probabil posibil de achizitionat la un pret mai mic, insa intrebarea este daca va reusi noul antreprenor sa aduca firma achizitionata la niste rezultate mult mai bune; de exemplu, daca vorbim de retail, rezultate slabe sau inconsistente ar putea sugera locatii sub-standard, iar in acest caz, achizitia acelei companii nu se prea justifica, deoarece daca tot trebuie sa schimbi locatiile, probabil ca poti face acest lucru cu un cost mai mic de la zero, decat sa achizitionezi acea companie si apoi sa schimbi toate locatiile.
In teorie, conceptul cu privire la achizitii si fuziuni este ca „intregul care rezulta este mai mare si mai valoros decat suma partilor”. Cu toate acestea, in practica nu se intampla sa vedem intotdeauna asemenea rezultate in urma operatiunilor de tip M & A. Care sunt problemele care apar in practica? In primul rand, asa cum exista sinergii (sau ar trebui sa existe) in orice achizitie sau fuziune, la fel exista si redundante sau suprapuneri nedorite intre cele doua companii care intra in tranzactie. Iar daca in cazul sinergiilor putem sa asteptam costuri mai mici si/sau venituri mai mari in varianta post M & A, in cazul redundantelor, este posibil ca rezultatele acestora sa fie negative. Pe ansamblu, o fuziune sau o achizitie trebuie totusi sa respecte niste reguli simple, pentru a fi eficiente:
– pe venituri: 1 + 1 >= 2 (adica veniturile nu ar trebui sa se canibalizeze dupa tranzactie, ci sa continue sa fie la acelasi nivel sau chiar sa creasca in continuare);
– pe costuri: 1 + 1 < 2! (adica in urma integrarii, costurile totale ale entitatii rezultate trebuie sa fie net mai mici decat suma costurilor separate ale celor doua companii).
Cu o adunare simpla, vedem ca in acest fel, daca aceste reguli de baza sunt respectate, o tranzactie de tip M & A poate contribui la cresterea profitabila a afacerii.
In ceea ce priveste identificarea si selectia de posibili candidati pentru achizitii, e important sa fiti intotdeauna la curent cu ceea ce se intampla pe piata relevanta, mai ales la concurenti, deoarece asemenea informatii pot fi foarte utile pentru determinarea unor tinte potrivite. Ca si structuri posibile ale tranzactiilor de tip M & A, exista variante extrem de diverse si de complexe, mai ales cand tranzactiile sunt legate de piata de capital. In orice caz insa, intr-o astfel de tranzactie, selectati in primul rand un avocat cu multa experienta in astfel de tranzactii, pentru ca de o structura buna a deal-ului va depinde nu doar partea financiara a tranzactiei dar si, foarte important, succesul viitor al companiei care rezulta prin consolidare!
Exista din acest punct de vedere si alte variante de tranzactii, unele care in realitate implica tot achizitii sau sunt din categoria M & A, cum ar fi structurile de leveraged-buyouts sau LBO, care sunt in realitate tot niste achizitii de firme, dar facute cu o finantare a antreprenorului sau a persoanelor care achizitioneaza (in anumite situatii, aceste persoane pot fi cei din managementul companiei, situatie in care tranzactia se numeste MBO, Management BuyOut)."
Acum ca stiti care sunt resursele externe de crestere, va invitam sa ne lasati un comentariu in care sa ne spuneti pe care dintre acestea v-ati dorisa le folositi in dezvoltarea afacerii voastre.
